なぜ新規事業は育たないのか？両利きの経営の本質と成功事例を徹底解説

「新規事業の立ち上げを掲げながらも、既存事業の現場から反発を受けて頓挫してしまう」「多額の投資をしたイノベーションプロジェクトが、数年で立ち消えになった」――多くの企業幹部や事業開発担当者がこうした壁に直面しています。主力事業が安定している企業ほど、次代を担う新しい芽を組織構造そのものが摘み取ってしまう現象が後を絶ちません。

この根深いジレンマを打破する経営コンセプトとして、ビジネス界で決定的な指針となっているのが「両利きの経営」です。本記事では、既存の強みを磨き上げながら未知の領域を切り拓くこの戦略の本質、国内外の鮮やかな成功事例、そして変革を阻む組織の罠を乗り越える具体策を網羅して解き明かします。

📌 【この記事の重要ポイントまとめ】

• 要点1：両利きの経営とは、既存事業を徹底的に改善する「知の深化」と新規領域を開拓する「知の探索」を高次元で両立させる戦略フレームワーク。
• 要点2：新規事業が潰れる最大の要因は、短期利益を追求する既存事業の力学に引っ張られ「知の探索」を軽視してしまうイノベーションのジレンマにある。
• 要点3：富士フイルムのような成功企業は、組織を分離しつつトップの強固なリーダーシップとオープンイノベーションによって両者のシナジーを生み出している。

【基礎知識】両利きの経営とは？知の探索と知の深化の違いをわかりやすく解説

両利きの経営（Ambidexterity）とは、右手で既存のビジネスを確実に収穫しながら、左手で未来の種を蒔き育てるように、相反する2つの事業活動を同時に高いレベルで実行する経営手法を指します。スタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授とハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授が提唱し、日本国内では早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授が著書『世界標準の経営理論』で紹介したことで一気に認知が広がりました。

この経営理論を理解する土台となるのが、「知の探索」と「知の深化」という2つの概念の明確な違いです。

「知の深化」とは、自社がすでに持っている既存の知識や技術、顧客基盤を徹底的に深掘りし、生産性の向上、コスト削減、品質改善などを通じて短中期的な利益を最大化するアプローチです。改善活動や効率化を得意とする日本企業の伝統的な強みは、まさにこの知の深化にあります。

一方の「知の探索」は、自社の既存の枠組みから遠く離れた未知の領域へと足を踏み入れ、新しい知識や技術を探索・実験・組み合わせる活動です。失敗の確率は高まるものの、非連続なイノベーションを起こすためには欠かせない取り組みとなります。

企業が長期的に存続するためには、深化によって現在の収益を確保しながら、探索によって将来の事業ポートフォリオを構築するバランスが不可欠です。

【根本原因】なぜ新規事業が育たないのか？イノベーションのジレンマを克服する論理

多くの企業が「イノベーションの必要性」を認識しながらも、なぜ新規事業を軌道に乗せられないのでしょうか。その決定的な理由は、組織が自然と「知の深化」ばかりに偏り、「知の探索」を排除してしまう構造的な罠にあります。

既存事業の改善は、過去のデータや成功体験に基づいているため、投資に対するリターンが予測しやすく、短期的には極めて高い確率で成果を生みます。対照的に、新規事業の探索は不確実性が高く、短期的にはコストばかりが先行して失敗の連続となります。その結果、論理的な経営判断を下そうとするほど、リソースが既存事業へと集中してしまうのです。これこそが、クレイトン・クリステンセン教授が指摘した「イノベーションのジレンマ」の本質にほかなりません。

典型的な両利きの経営の失敗パターンとして、以下のような組織の力学が挙げられます。

・既存事業の評価基準をそのまま適用する：短期的な回収期間やROI（費用対効果）で新規事業を測り、芽が出る前に撤退させてしまう。
・予算と優秀な人材の囲い込み：利益の大半を稼ぎ出す主力事業部が発言権を持ち、新規事業チームに必要な資金やエース級の人材が回らない。
・同質化の圧力：既存事業の成功規範や社内常識に縛られ、異端なアイデアや失敗を許容できない文化が定着している。

こうしたジレンマを克服するためには、単なる精神論ではなく、組織設計と評価システムそのものを根本から見直す必要があります。

【企業事例】富士フイルムはいかにして写真市場崩壊から大復活を遂げたのか

両利きの経営を体現した世界的な代表例として名高いのが富士フイルムの事業再生劇です。2000年代初頭、デジタルカメラやスマートフォンの急速な普及により、主力であった写真フィルムの需要は数年で激減し、本業の市場そのものが消失する未曾有の危機に直面しました。

この時、同社が下した決断は、単なる写真事業の縮小やリストラではありませんでした。写真フィルム製造で培ってきた「コラーゲン技術」「抗酸化技術」「ナノテクノロジー」「精密薄膜塗布技術」といった自社のコア技術を徹底的に棚卸しし、全く異なる成長市場へと大胆に「知の探索」を進めたのです。

その結果誕生したのが、高機能スキンケアブランド「アスタリフト」に代表されるヘルスケア事業や、医薬品、バイオCDMO（受託製造開発）、液晶ディスプレイ用フィルムをはじめとする高機能材料事業です。既存の写真事業でコスト削減と収益の最大化（知の深化）を図りながら、そこで得たキャッシュを成長分野の探索とM&Aに注ぎ込むことで、かつてない事業転換を見事に成し遂げました。

富士フイルムの勝因は、自社の強みを「写真屋」ではなく「高機能化学の知見を持つ技術集団」と再定義し、既存事業と新規事業のシナジーを技術レベルで緻密に結びつけた点にあります。

両利きの組織をつくるリーダーシップとオープンイノベーション戦略

両利きの経営を機能させる組織構造には、主に「構造的分離型」と「文脈型」の2つのアプローチが存在します。

実践において最も推奨されるのが、新規事業部門を既存事業部から物理的・組織的に切り離す「構造的分離」です。事業のタイムスパンや評価軸、求められるカルチャーが根本的に異なるため、同じ部署内や直属のヒエラルキーの下に置くと、知の深化の力学に飲み込まれてしまうからです。独立した別動隊として組織し、独自のKPIと評価基準を与えることで、探索チームは失敗を恐れずスピード感を持った挑戦が可能になります。

ただし、組織を分けただけでは両利きの経営は完結しません。ここで極めて重い役割を担うのが経営陣のリーダーシップです。組織が分断されると、主力部隊から「あいつらは稼ぎもせずに遊んでいる」といった反発が生まれ、探索部隊からは「古い体質が足を引っ張る」という不満が生じがちです。トップは明確なビジョンを示し、既存事業への敬意を払いながら、両者の対立を解消する架け橋とならなければなりません。

さらに、社内リソースだけに頼らないオープンイノベーション戦略の推進も勝敗を分けます。スタートアップとの資本業務提携や大学との共同研究、外部アライアンスを積極的に活用することで、自社にはない知をスピーディーに取り込み、探索の確度とスピードを劇的に高めることができます。

両利きの経営がもたらすメリット・デメリットと2026年最新のDX推進

戦略の導入にあたっては、得られる果実だけでなく、組織が背負うリスクやコストも冷静に見極める必要があります。

【メリット】
・市場環境の急激な変化に対する耐性と企業の存続可能性が飛躍的に高まる。
・新旧の事業間で知見や技術の交流が生まれ、既存事業の競争力向上にも寄与する。
・挑戦的な環境が整うことで、イノベーティブな優秀人材の採用と定着が進む。

【デメリット・課題】
・事業部門間でのリソース配分を巡る内部政治や感情的な対立が生じやすい。
・探索事業の不確実性により、短期的には全社的な利益率が一時的に低下する恐れがある。
・経営トップに極めて高度なバランス感覚と意思決定の負荷が集中する。

こうしたメリット・デメリットを踏まえた上で、2026年現在のDX推進および経営戦略において、両利きの経営は新たな局面を迎えています。生成AIをはじめとする高度なデジタル技術を活用することで、既存業務の自動化や効率化（知の深化）を極限まで加速させ、そこで浮いた人員と資金を、データドリブンな新事業の仮説検証や新市場の探索（知の探索）へと大胆に再配分するサイクルが確立されつつあります。テクノロジーを武器にした両利きの経営こそが、激変するビジネス環境を勝ち抜く標準装備となっています。

【両利きの経営とは】に関するよくある質問（FAQ）

Q1：リソースが限られる中小企業やスタートアップでも両利きの経営は実践できますか？
A1：十分に実践可能です。大企業のように大規模な専門組織を設けるのが難しい場合、週の一定割合を新規プロジェクトに充てる「時間の分離」や、外部の副業人材・パートナー企業を活用するオープンイノベーションの形をとることで、少人数でも知の深化と探索を無理なく両立できます。

Q2：「知の深化」と「知の探索」のリソース配分はどのくらいの比率が理想的ですか？
A2：企業の成長ステージや業界の変化スピードによって異なりますが、米国の先進企業などでひとつの目安とされるのが「70：20：10の法則」です。既存の主力事業に70%、隣接領域の拡大に20%、完全な新規・未知領域の探索に10%程度のリソースを配分する設計が、安定的成長と変革のバランスを保ちやすいとされています。

Q3：新規事業チームのモチベーションを保つ評価制度のポイントは何ですか？
A3：売上や利益といった短期的な定量数値だけで評価しないことが肝要です。「検証した仮説の数」「顧客ヒアリングの質とスピード」「失敗から得られた学びの組織還元」といった行動プロセスや学習度合いを評価項目に組み込み、健全な試行錯誤を称賛する仕組みを整える必要があります。

まとめ：不確実な時代を生き抜く「両利き」への変革ロードマップ

既存のビジネスモデルの寿命が急速に短くなっている現在、過去の成功体験の深化だけに固執する企業が生き残る道はありません。かといって、現在の収益基盤をおろそかにして無謀な探索に走れば、足元から崩壊を招きます。

両利きの経営が教えてくれるのは、既存事業の誇りと新規事業の野心を対立させるのではなく、互いを活かし合うエコシステムを社内に築くことの重要性です。自社の強みを深く理解し、恐れずに新しい領域へ手を伸ばす――この両利きの視点を持つことこそが、10年後、20年後の企業の未来を創り出す確かな第一歩となります。 （出典: 両 利き の 経営 と は（Yahoo!ニュース））